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Viernes, 15 de marzo de 2013   |  Número 18 Año I
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MÉTODO ‘LEAN SANIDAD’
La eficiencia de una fábrica también sirve para el hospital
Una consultora trata de resolver los “cuellos de botella” de la sanidad española

Javier Barbado. Madrid
La intervención meditada de una empresa especializada en estimular la eficiencia de una fábrica también resulta válida si se aplica a un hospital o centro sanitario porque, pese a la filosofía dispar que mantienen ambos entornos, “todas las organizaciones están basadas en flujos internos de trabajo y todos ellos son mejorables en su cometido de aportar valor a los usuarios y a los pacientes”, tal como han declarado a Publicación de Excelencia Sanitaria Sergio Gordillo y Jaime Ávila, socio y director de Proyectos de Improven, firma española de ACE.

 Sergio Gordillo, socio de Improven.

El método “Lean Healtcare” o “Lean Sanidad” alude, según Gordillo, a la posibilidad de mejorar los procesos que aportan valor a los pacientes; suprimir o minimizar aquellos que no lo hacen; aumentar la satisfacción de los enfermos; focalizar el esfuerzo del profesional y optimizar su rendimiento diario con la consiguiente mejora de la productividad sin merma de la calidad de la asistencia.

La estrategia encumbró al concesionario japonés Toyota al éxito comercial en la venta de sus vehículos en los años 70 y se aspira a sistematizarla para que sea una realidad aplicable a cualquier ámbito empresarial. “Consiste en eliminar el despilfarro y aquello que no aporta valor como, por ejemplo, la sobreproducción en pruebas médicas, en citas con el especialista o en tratamientos innecesarios; los tiempos de espera excesivos; los movimientos innecesarios derivados del almacenamiento inapropiado de la información o la colocación errada del instrumental médico y quirúrgico; la duplicidad de procesos administrativos; la alta tasa de infecciones intrahospitalarias o la infrautilización de las habilidades de los empleados”, explica con detalle este directivo.

En este contexto se encuadran técnicas como el “kaizen” (del japonés “cambio para mejorar”), que consiste en agrupar a cinco empleados, dos experimentados en el proceso que se desea abordar o solucionar; otros dos neófitos en el problema (porque su punto de vista se espera que sea imparcial y, por eso mismo, útil y productivo) y un tercero que conozca el reto de manera transversal, es decir, que tenga contacto con él en su quehacer diario sin que sea una de sus principales metas.

La filial en España de ACE se dedica, desde 1999, a impulsar innovaciones relacionadas con la forma de organizar y dinamizar el trabajo de las organizaciones, incluidas desde finales del año pasado las sanitarias. Aunque todavía es pronto para haber pactado acuerdos concretos, Gordillo ha confirmado a este periódico que la firma ha mantenido conversaciones con la Generalitat de la Comunidad Valenciana y con la Consejería de Sanidad de Madrid, por ejemplo, porque el ámbito de la colaboración público-privada (en el que destaca la ordenación sanitaria de ambas autonomías) representa una oportunidad de adoptar nuevas fórmulas de coordinación de competencias, catálisis del rendimiento de las plantillas y obtención de resultados de salud y de ahorro económico.

De hecho, la tenue línea que separa la provisión de servicios asistenciales en una organización hospitalaria del resto de actividades (como la adquisición y el mantenimiento del edificio, las instalaciones eléctricas, su dotación y equipamiento médico-quirúrgico, los servicios de hostelería y limpieza, etc.) descubre la posibilidad de hacer más y mejor las cosas. Así, por ejemplo, la planificación en el uso de las salas del hospital es algo de lo que se puede encargar la misma empresa a la que se encomienda la dirección y gestión del personal del centro.

 

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